日本郵政グループにおいては、サステナビリティに関する取り組みが広がり、年々そのレベルが上がっていますが、世の中も同時に進化してきています。
今後は、環境はもちろん社会（ソーシャル）の部分も深める必要があります。少子高齢化や過疎化が進行する中、地域コミュニティの維持・発展において日本郵政グループが果たす役割とポテンシャルは非常に大きいと考えます。「ローカル共創イニシアチブ」は、人材育成や新たなビジネスチャンスの発見において大きな意義があります。誰一人取り残さない「包摂性」を社会の仕組みとして構築するためにも、既に着手されている政府・自治体や市民社会との協働を深め、今後のさらなる展開とスケールアップに向けたリーダーシップの発揮を期待しています。
「ビジネスと人権」に関しては日本企業の取り組みが進んできていますが、ただ形式的に人権デュー・ディリジェンスを実施するのではなく、ライツホルダーに着目して真の問題解決に結びつける取り組みが求められます。
情報開示においては、取り組みの成果や世の中に与えるインパクトの見える化が求められています。それが巡り巡って企業価値の向上につながります。時間軸を意識して、数値に基づいて評価することが重要です。

日本郵政グループらしいマテリアリティを打ち出していくことが重要です。例えば、近年、提唱された「安全で公正な地球システム・バウンダリー」の中にある「安全」といった分野は、災害時の生活維持機能や地域の各種課題への対応など、日本郵政グループが強みを発揮する領域ではないでしょうか。郵便局を活用した地域産業の活性化の取り組み、出資による資金提供や中小企業に対する事業展開上のアドバイス・人的支援などでも力を発揮できるのではと思いました。
地元で脱炭素や地域貢献の仕事に携わりたいという希望を持つ地方出身の学生たちに活躍の場を与えることも考えられます。多様なお客様との接点を通じてサステナビリティに高い関心を持つ若い世代に行動変容を促すこともできます。
サステナビリティ全般について、「方針・考え方・ミッション」の段階から、「実行」のフェーズになってきています。企業の特徴を活かして、社会にリアルなインパクトを生むことが重要なのです。
組織慣性を破って実行力を向上するには、例えば、社内のアワード（表彰制度）の実施など、社員の自分ごと化のための仕掛けが効果的ではないでしょうか。

日本郵政グループのような企業体がウェルビーイングに取り組むことに非常に意義があると考えます。日本郵政グループの特徴は「包括性」であり、全国を網羅するとともに、幅広いサービスを提供しています。他の企業などが地方部から撤退してしまったときにも郵便局は最後まで残る存在であり、これに対する期待も高いと思います。
定量的なデータに基づいてKPIを設定して取り組むことが重要です。サービスや地域の「見えない価値」を数値化し、データを活用することで、最適な取り組みが可能になります。
地域の価値に関するデータを取得することにも郵政は貢献できるのではないでしょうか。さまざまな地域のデータを集めることができれば、それを使った取り組みも効率化でき、説明責任を果たすのにも役立つと思います。
また、従業員のウェルビーイングについても、定量的に測定しその向上に必要なものを把握することが不可欠です。管理職への昇職意欲の向上にもつながると思います。失敗を恐れずに積極的に新たな課題に挑戦する組織を目指し、期限を設けてスモールトライアルを繰り返し実施することが効果的です。

少子高齢化や地方の衰退が進む中で地域の拠点を維持するためには、地域が経済的に自立することが重要です。地域の自然を基盤に新しい経済を作ることに参画してはどうでしょうか。生物多様性への負荷を減らすだけでなく、自然を増やす「ネイチャーポジティブ」が世界目標となる中、一次産業の再興、グリーンインフラ、体験型ツーリズムなどが注目されています。日本では取り組んでいる企業が少ないのですが、昭和型の大量生産・大量消費モデルでは人口流出は止まりません。日本郵政グループのネットワークと地域とのつながりは、これらに大きく貢献する可能性を秘めています。地方の再興に本気で取り組めば、日本も日本郵政グループも大きく変革する可能性があると期待しています。地域発ビジネスを創出し、真の共創プラットフォームを実現していただきたいと思います。
長期的な目標を立ててバックキャストで取り組むことが重要です。会社として目指す方向を明らかにすることで、現場も積極的にアイディアを上げられる環境を作ることができるでしょう。

「グループ人事方針」においては、社員の「誇りとやりがい」に焦点を当てました。社員が誇りややりがいを感じることで、仕事への貢献度が上がり、企業全体のパフォーマンスにも大きな影響を与えます。
人的資本経営は、管理と実践のためのマネジメントとは異なり、戦略の実現と持続的価値向上のための全社的な取り組みです。必要な人材を明確化した上で、人事方針のストーリーを着実に実行し、企業価値にどのように反映されるかを継続的に検証していくことが重要です。
変化に対応できる組織になるためには、社員のキャリア自律を会社が支援していくとともに、現在の仕事に「誇りとやりがい」をもって取り組めるような環境づくりを進め、社員が管理職になりたいと思うような組織にしていくことが必要です。また、女性の活躍はビジネスの視点からも欠かせません。
また、フロントラインで働く社員の活用は、組織の成長において非常に重要です。社員の笑顔と行動が地域社会に大きな影響を与えます。社員の誇りとやりがいを高める施策を継続し、強固な組織づくりを進めていただければと思います。